3 modi per far capire agli uomini bianchi che gli sforzi per la diversità dipendono da loro

3 modi per far capire agli uomini bianchi che gli sforzi per la diversità dipendono da loro
3 modi per far capire agli uomini bianchi che gli sforzi per la diversità dipendono da loro
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Pubblicamente, la maggior parte dei dirigenti delle grandi aziende sostiene gli sforzi volti ad aumentare la diversità e l’inclusione dei dipendenti. Tuttavia, la realtà che vedo dal lavoro che svolgo come consulente per la diversità e l’inclusione è molto diversa: un numero sorprendente di manager, dai livelli più bassi a quelli più alti, sono molto meno entusiasti su questo argomento in privato. “Non appena vengono sollevate queste questioni, ho la sensazione che la mia presenza sia d’intralcio”, mi ha detto una persona, mentre un’altra mi ha detto che si sentiva come se fosse parte del problema. Anche un terzo, esprimendo un sentimento ampiamente condiviso ma generalmente inespresso, mi ha detto: “Sembra che tutti inseguano i maschi bianchi. »

Secondo uno studio sulla leadership incentrato sugli uomini bianchi, sulla diversità e sull’inclusione, il più grande ostacolo che deve affrontare qualsiasi politica di questo tipo – secondo il 70% dei dipendenti bianchi intervistati – è non sapere che sono veramente “desiderati”. Questo sentimento può sembrare ingiustificato agli occhi dei responsabili dell’attuazione di queste politiche e che si sforzano di coinvolgere i leader, ma invece di ignorarlo, sarebbe più interessante cercare di capire cosa lo motiva, perché questo è l’unico modo per rendere questi leader alleati e non nemici.

Perché alcuni leader si sentono sulla difensiva

Ognuno reagisce in modo molto diverso ai commenti sulla discriminazione. Per le persone che sono state emarginate, anche solo dare voce alle proprie esperienze può avere un effetto galvanizzante. Altri proveranno empatia mentre altri ancora, specialmente quelli che non sono mai stati esposti a questi sentimenti, potrebbero interpretarli male. Perché quel ? Essere parte di una “identità privilegiata” significa che non abbiamo mai avuto bisogno, o quasi mai, di renderci conto di essere una “identità”. Negli Stati Uniti, gli individui che soffrono di ingiustizie legate al genere, al colore della pelle, alla religione, alla disabilità o anche all’orientamento sessuale sono costantemente ridotti alle loro differenze, mentre gli uomini bianchi ed eterosessuali, nel pieno possesso di tutti i loro mezzi fisici e mentali, possono vivere senza dover mai pensare a tutte queste domande. Per i leader privilegiati, i commenti apparentemente innocui ascoltati sul posto di lavoro possono portarli a prendere coscienza della propria razza, del proprio genere o persino della propria sessualità. Tuttavia, se sentono che la loro caratteristica distintiva viene criticata, ciò può indurli a mettersi sulla difensiva.

Facciamo alcuni esempi. Sentendo una donna dire “l’altro giorno al lavoro, un uomo mi ha fischiato”, un individuo potrebbe, consciamente o meno, essere punto in quanto rappresentante della categoria “uomo bianco”. Oppure se qualcuno dice che “la fragilità dei bianchi rende più difficili le già difficili conversazioni sulla razza”, un rappresentante di quel gruppo potrebbe offendersi per essere definito fragile! Oppure, quando un omosessuale ammette ai suoi colleghi che il fatto di non poter immaginare di poter essere altro che eterosessuale lo ferisce, potrebbero chiedersi se dovrebbero sentirsi in colpa per essere eterosessuali.

Il sociologo Robin DiAngelo chiama queste reazioni difensive alle critiche basate sulla razza “fragilità dei bianchi” e sostiene che deriva da una mancanza di “resistenza razziale” a causa della scarsa esposizione dei bianchi a questi problemi. In altre parole, poiché questi individui non hanno avuto l’opportunità di riflettere su questi argomenti in uno spazio protetto, avranno maggiori probabilità di essere destabilizzati.

È chiaro che tutti noi, in particolare noi professionisti della diversità e dell’inclusione, dobbiamo fornire spazi psicologicamente sicuri affinché le persone bianche e privilegiate possano esaminare e discutere questi argomenti. Altrimenti, invece di sostenerci, questi leader rimarranno sulla difensiva. Nella mia esperienza, due esercizi possono aiutarci a muoverci nella giusta direzione: inquadrare la questione dell’identità in termini di consapevolezza e concentrarsi sull’equità.

Porre la questione dell’identità in termini di punti di forza e di debolezza

Spesso gli esperti di diversità e inclusione ritengono che la questione delle identità sia rilevante solo per coloro che sono emarginati. Per loro si tratta soprattutto di mettere in risalto gli individui di colore, le donne, le minoranze sessuali, gli immigrati, gli ebrei, ecc. per contrastare l’ostracismo di cui sono vittime in una società organizzata attorno a uomini bianchi eterosessuali che non hanno bisogno di essere curati. Tuttavia, progettare azioni a favore della diversità e dell’integrazione sulla base di questo ragionamento può solo far sì che i bianchi sentano di non appartenere a quel luogo, il che è totalmente controproducente nelle aziende in cui questi pochi privilegiati detengono il potere.

Ciò che possiamo fare invece è riformulare questo ragionamento in termini di lezioni: i punti di forza e di debolezza dell’identità. Prendiamo, ad esempio, questa affermazione: “I bianchi comprendono parzialmente, ma pienamente, il ruolo che la razza gioca nella società”. Tali affermazioni nominano un’identità (l’uomo bianco), associano ad essa dei valori (parzialmente e in modo potente) e le collocano in un contesto che incoraggia discussioni future (qual è il ruolo delle razze nella società). La conversazione può anche essere facilmente ampliata ponendo domande del tipo: “Come capiscono gli altri gruppi razziali il ruolo che la razza gioca nella società?” In cosa è diversa la loro esperienza? Per quello ? »

Recentemente ho utilizzato questo esercizio durante un discorso una tantum a un gruppo di leader provenienti da tutti gli Stati Uniti, come parte di un corso sulla leadership equa e inclusiva che uno dei miei colleghi tiene alla School of Management dell’Università di Berkeley. Ho chiesto agli studenti: “Voi tutti sapete molto bene qual è l’impatto del genere nelle vostre rispettive aziende”. Nella stanza, le donne annuirono, ma gli uomini sembravano scettici. Uno ha commentato: “Conosco molto bene come funziona la mia attività. Cosa fare per essere promossi, come si risolvono i problemi e si prendono le decisioni. Ma mia moglie mi ha insegnato che per lei le cose funzionavano diversamente. È lei l’esperta di genere, non io. » Ho riformulato la prima parte della sua affermazione: “Quello che vuoi dire è che tua moglie sa molto bene come funziona la tua attività per le donne e tu sai come funziona per gli uomini”. »

Concentrarsi sull’uguaglianza

L’uguaglianza, o “equità”, è uno dei pilastri della nostra cultura: tutti dovrebbero essere in grado di avere successo ed essere ricompensati per ciò che realizzano. Quando lavoro con manager bianchi, spesso dico loro: “So che avete a cuore le pari opportunità nella vostra azienda. La tua posizione di uomo bianco eterosessuale ti permette di capire molto bene com’è la situazione in questa organizzazione per persone come te. Ma la tua responsabilità come leader è anche quella di capire cosa significa per le altre persone e assicurarti che tutti vivano bene le cose. » Queste tre frasi aiutano in diversi modi. Innanzitutto puntano il dito sull’identità di un bianco eterosessuale senza giudicare né condannare. Poi, promuovono questa identità collegandola alla competenza, senza tuttavia oscurare il fatto che ha i suoi limiti (un individuo di questo gruppo non saprà, in partenza, come una donna indigena bisessuale percepirà l’azienda). E infine, associano esplicitamente l’umiltà e la curiosità – necessarie per il successo di un programma di diversità e integrazione – alle qualità che un buon leader deve possedere.

Negli anni ’70, lo psicologo americano Elliott Aronson (è considerato tra i 100 psicologi più eminenti del XX secolo) e i suoi studenti svilupparono e resero popolare una tecnica di insegnamento chiamata “the Jigsaw Classroom” che consisteva nel dare a ciascuno studente all’interno di un gruppo parte del soluzione ad un problema, solo la collaborazione di tutti permette di risolverlo. Questo apprendimento condiviso, in cui tutti possiedono conoscenze preziose mentre hanno bisogno che gli altri rispondano alla sfida posta, è una buona analogia di come possiamo associare leader privilegiati agli sforzi di diversità e integrazione dell’azienda. Solo considerando le esperienze uniche di ogni persona come pezzi di un puzzle complesso saremo in grado di disinnescare il sistema difensivo di alcuni di noi e trovare un modo per creare, insieme, un mondo più giusto.

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