Intervista di lunedì. Ronan DuBois svela le ambizioni strategiche di un media in piena cambiamento contrassegnata dalla fermata del giornale cartaceo nel 2024. Con un modello ora digitale al 100 %, 20 minuti vuole affermarsi come attore chiave in informazioni e intrattenimento. L’obiettivo? Coniugarsi il pubblico e l’innovazione per raggiungere l’equilibrio finanziario dal 2025 dopo aver affidato una parte del marketing dei suoi inventari a 366. Per questo, i media metteranno il pacchetto sul video avvicinandosi a 20 minuti di TV che Ronan Dubois sarà nominato amministratore delegato. In questa intervista con il leader dei media, descrive in dettaglio le ambizioni e la nuova identità di 20 minuti.
The Media Leader: annunci una nuova fase strategica per 20 minuti, con un rebranding e un rifocalizzazione del digitale. Perché queste decisioni adesso?
Ronan Dubois: queste decisioni fanno parte di un contesto di trasformazione profonda per 20 minuti. La fermata del documento nel 2024 segnò la fine di un’era, ma era una scelta necessaria per garantire la sostenibilità dei media. Per quasi 20 anni, il nostro modello è stato basato su gratuiti e vicinanza ai lettori tramite una distribuzione dei trasporti. Tuttavia, il Covid-19 ha trasformato il nostro ecosistema sconvolto: i confini successivi hanno interrotto la distribuzione e i costi di produzione di carta sono diventati insopportabili.
Abbiamo quindi preso una decisione strategica importante: Refocus 20 minuti su Digital, un’area in cui eravamo già ben consolidati (16 milioni di visitatori unici al mese, 100 milioni di video visti secondo Médiamétrie) grazie ai primi investimenti, soprattutto nella nostra domanda. Il rebranding è un modo per contrassegnare questa transizione e modernizzare la nostra immagine per riflettere le nostre ambizioni: diventare un attore chiave in digitale, offrendo contenuti affidabili e innovativi adattati a nuovi usi.
Il nostro obiettivo è massimizzare la monetizzazione di ciascun contenuto adattandolo ai diversi supporti.
TML: il video sembra svolgere un ruolo centrale in questa trasformazione. Perché questa scelta e come si svolge questa strategia?
RD: Il video è diventato essenziale nelle abitudini di consumo delle audizioni, in particolare giovani lavoratori urbani, che costituiscono una parte importante dei nostri lettori. Abbiamo quindi deciso di strutturare la nostra strategia attorno a questo formato con una chiara ambizione: rendere 20 minuti una piattaforma digitale globale (scritta, audio, video, social, TV) di informazioni e intrattenimento leader.
Ora produciamo tra 3 e 4 ore di contenuti video ogni giorno. Ciò include programmi settimanali da 26 a 52 minuti, incentrati sui nostri verticali editoriali come pianeta, vita di vita o stile di vita. Queste emissioni sono progettate per essere frammentate in brevi capsule, adattate a una trasmissione sul sito, l’applicazione, i social network, YouTube e persino sul nostro canale TV di 20 minuti, disponibile in île-de-France tramite TNT e in TV Box .
Il nostro obiettivo è massimizzare la monetizzazione di ciascun contenuto adattandolo ai diversi supporti. Ad esempio, un programma può dare alla luce diverse capsule, integrate in oggetti arricchiti, storie di Instagram o lunghi formati di replay. Questo approccio ci consente non solo di raggiungere un pubblico più ampio, ma anche di offrire un contesto premium agli inserzionisti.
Abbiamo registrato tra 80 e 100 milioni di flussi in media al mese nel 2024 sul solo sito desktop e mobile e miriamo a quadruplicare questa cifra entro la fine del 2025, grazie a una nuova strategia di distribuzione sui social network. Ma non è solo una questione di volume: vogliamo anche rafforzare il nostro posizionamento come media affidabili, innovativi, creativi ed essenziali per i marchi che sono alla ricerca di contesti di comunicazione di qualità.
Oggi, 20 minuti hanno 120 dipendenti, tra cui 55 giornalisti.
TML: In che modo questa transizione ha influito sui tuoi team e la tua organizzazione interna?
RD: Abbiamo completamente riprogettato la nostra organizzazione e rovesciare il nostro modello di produzione per adattarlo ai requisiti del digitale. Terminiamo la tirannia del supporto. È il contenuto che regna. Pensiamo notizie, consumo, cultura, high tech, pianeta, stile di vita … ed sono i supporti che si nutrono di esso, il contenuto che gocciola su tutti i canali.
Oggi, 20 minuti hanno 120 dipendenti, tra cui 55 giornalisti. Abbiamo muscoloso e creato un palo digitale dedicato, che riunisce social media, esperti SEO, editori di contenuti e analisti di dati. Questo palo è responsabile della strategia di distribuzione dei contenuti su piattaforme e funziona di pari passo con il redattore per ottimizzare l’impatto delle nostre pubblicazioni.
Parallelamente, abbiamo rafforzato i nostri team dedicati alle operazioni speciali (OPS): alianti strategici, creativi, leader di produzione. Questa attività rappresenta oggi il 20 % delle nostre entrate e l’obiettivo è triplicare questa cifra entro tre anni. Questi team lavorano su attivazioni innovative, spesso progettate in relazione ai nostri verticali editoriali.
Infine, inaugureremo presto due studi, tra cui un vassoio televisivo, in concomitanza con il lancio del nostro nuovo programma Grid. Questa scelta strategica ci consente di produrre contenuti di qualità di trasmissione mentre padroneggia i costi e garantendo una perfetta coerenza con la linea editoriale.
TML: Hai affidato il marketing dei tuoi spazi pubblicitari classici a 366. Perché questa scelta e quale valutazione attingi da questa collaborazione?
RD: Affidare la classica gestione pubblicitaria a 366 era ovvio come parte della nostra trasformazione. 366 ha riconosciuto le competenze sul mercato. La loro complementarità con il nostro posizionamento nazionale, particolarmente forte con i giovani lavoratori urbani, ha svolto un ruolo decisivo.
Concretamente, questa collaborazione ci consente di beneficiare di una struttura commerciale in esecuzione, in grado di massimizzare le vendite di spazi per oltre il counter e programmatico (asta aperta). Ciò rilascia i nostri team interni per concentrarsi su operazioni speciali (OPS) e attivazioni fatte su misura.
In termini di valutazione, i primi mesi di collaborazione con 366 sono incoraggianti. Gli obiettivi commerciali sono online con le nostre aspettative, anche se il mercato rimane molto competitivo. Infine, questa partnership garantisce 20 minuti per preservare la sua identità di marchio forte e indipendente. I nostri spazi sono commercializzati sia su un pacchetto autonomo che in pacchetti.
Gli azionisti hanno chiaramente indicato che non avrebbero più salvato le perdite della società.
TML: Qual è stato il ruolo dei tuoi azionisti in questa trasformazione?
RD: I nostri azionisti, Ouest-France e Rossel, hanno svolto un ruolo decisivo. Hanno supportato questa trasformazione finanziando gli investimenti necessari per il digitale e il video. Detto questo, questo coinvolgimento è accompagnato da una forte aspettativa: raggiungere il bilancio finanziario dal 2025. Gli azionisti hanno chiaramente indicato che non avrebbero più salvato le perdite della società. È un’ulteriore pressione, ma anche un’opportunità per dimostrare che siamo in grado di costruire un modello economico sostenibile, basato sull’innovazione e la diversificazione.
TML: Cosa significa rebranding per l’identità di 20 minuti?
RD: Il rebranding simboleggia il nostro ingresso in una nuova fase. Il logo riflette modernità, velocità e modularità. Abbiamo mantenuto il blu storico, ma aggiunto colori per differenziare i nostri verticali editoriali e strutturare la nostra offerta.
Oltre all’identità visiva, questo rebranding segna il nostro desiderio di essere un vero compagno quotidiano per i nostri lettori. Vogliamo accompagnarli con le loro prime notizie al mattino alle loro attività serali, che si tratti di un buon piano culturale, consigli pratici o una notizia che li riguarda.
TML: Quali sono i tuoi obiettivi economici ed editoriali per gli anni a venire?
RD: Il nostro obiettivo è aumentare i nostri ricavi del 15 % nel 2025, con una diversificazione focalizzata su tre pilastri: video, operazioni speciali e contenuti del marchio.
A livello editoriale, vogliamo continuare a innovare arricchendo i nostri verticali e sviluppando nuovi formati. L’obiettivo è chiaro: rafforzare il nostro ruolo di giocatore ibrido, al crocevia di informazioni e intrattenimento, pur rimanendo fedele al nostro DNA di informazioni gratuite, affidabile e accessibile al numero maggiore.
