Simbolo della potenza tedesca, la Volkswagen si trova ad affrontare notevoli difficoltà finanziarie. Come è arrivato lì l’emblema della “Deutsche Qualität”? Può uscirne? Come ?
Alla fine di ottobre 2024, il comitato aziendale della Volkswagen ha annunciato che la direzione del gruppo stava valutando la chiusura di tre stabilimenti in Germania, cosa che comporterebbe la perdita di decine di migliaia di posti di lavoro, nonché una riduzione generale dei salari. Con oltre 200 miliardi di euro di debiti, Volkswagen è diventata la società quotata più indebitata al mondo. Le sue vendite sono a mezz'asta e i suoi costi (in particolare quelli energetici, del personale, di ricerca e sviluppo) sono esplosi. Il 30 ottobre, il gruppo ha confermato questi timori annunciando un calo del 63,7% dell'utile netto nel terzo trimestre.
Come è arrivata fin lì la principale casa automobilistica europea, il principale datore di lavoro industriale nel paese della Deutsche Qualität, simbolo del capitalismo renano e della cogestione armoniosa tra azionisti e sindacati? Certamente a seguito di una serie di errori strategici, di governance barocca e di pratiche gestionali tossiche.
Un modello tedesco
La Volkswagen fu fondata nel maggio 1937 dall'ingegnere austriaco Ferdinand Porsche, in risposta alla richiesta di Adolf Hitler di una “auto del popolo” (letteralmente Volkswagen in tedesco). Fu il Maggiolino, un veicolo robusto, pratico ed economico, che vendette più di 15 milioni di esemplari, succedendo alla Ford Modello T come il più grande successo della storia dell'automobile.
Tuttavia, alla fine degli anni '60, la progettazione del Maggiolino (motore posteriore raffreddato ad aria, propulsione) mostrò i suoi limiti. L'azienda vede la sua salvezza nell'acquisizione delle concorrenti Auto Union e NSU, fuse nel marchio Audi, che apportano le loro competenze nella progettazione di veicoli a trazione anteriore. La Volkswagen divenne allora un vero e proprio gruppo e la Golf (motore anteriore raffreddato ad acqua, trazione), lanciata nel 1974, il simbolo della sua rinascita.
Nel corso degli anni '80 e '90, il gruppo Volkswagen conosce una fortissima espansione per linee esterne, con l'acquisto della spagnola Seat nel 1988, della ceca Škoda nel 1991, poi dell'inglese Bentley e dell'italiana Lamborghini nel 1998, senza dimenticare gli autocarri MAN e Scania. , motociclette Ducati o hypercar Bugatti. La sua quota di mercato europeo è aumentata dal 12% nel 1980 al 25% nel 2020. Nel 2017, il gruppo ha detronizzato Toyota per la prima volta come principale produttore automobilistico mondiale. La Volkswagen era allora all’apice della sua gloria, il suo slogan – un po’ arrogante – era “Das Auto” (“L’auto”), ma la sua caduta sarebbe stata clamorosa.
Il caso Dieselgate
Il granello di sabbia di questo bellissimo meccanismo industriale verrà dagli Stati Uniti. Nel 2015, la modesta American Environmental Protection Agency ha rivelato che il motore diesel Volkswagen TDI tipo EA 189 emette fino a 22 volte più ossido di azoto (NOx) rispetto allo standard attuale. La Volkswagen ammette poi di aver dotato i suoi veicoli dal 2009 di un software “falso” in grado di identificare le fasi di test, e ridurre le emissioni di NOx solo durante queste fasi. D'altro canto, in tempi normali, il software non funziona e i veicoli sono quindi molto più inquinanti di quanto pubblicizzato, il che costituisce una frode nei confronti delle autorità e un inganno nei confronti dei clienti. Il problema è che il motore tipo EA 189 è stato poi venduto su più di 11 milioni di veicoli del gruppo, suddivisi in 32 modelli.
Lo scandalo è clamoroso. Mentre le azioni legali si moltiplicano negli Stati Uniti, ma anche in Europa, il corso delle azioni del gruppo Volkswagen crolla del 40% alla Borsa di Francoforte. Il presidente del consiglio di amministrazione del gruppo è costretto a dimettersi. Nel 2024, anche se non sono ancora state pronunciate tutte le sentenze, si stima che questo caso sia già costato alla Volkswagen più di 32 miliardi di euro.
Ansiosa di riscattare la propria verginità, mentre l'immagine dei suoi motori diesel è irrimediabilmente offuscata, Volkswagen lancia un colossale piano di conversione ai veicoli elettrici, con l'annuncio nel 2023 di un investimento di 122 miliardi di euro. Purtroppo i suoi primi modelli elettrici, troppo poco competitivi con Tesla o con i produttori cinesi, faticano a convincere in un mercato generalmente a mezz’asta dopo la pandemia di Covid-19.
Un modello economico che sta scivolando
Più in generale, almeno dall’inizio degli anni 2000, il cuore della strategia del gruppo Volkswagen era relativamente chiaro – e anzi condiviso da gran parte dell’industria tedesca, con il sostegno attivo dei cancellieri Gerhard Schröder e Angela Merkel: vendere la qualità tedesca ai cinesi , realizzato utilizzando gas russo. Due eventi faranno precipitare questo modello verso il baratro: l'embargo europeo sul gas russo in seguito allo scoppio della guerra in Ucraina, che farà esplodere il costo dell'energia, ma soprattutto il desiderio di autosufficienza della Cina nel materiale automobilistico.
Negli anni ’70 la Volkswagen fu uno dei primissimi produttori occidentali a investire in Cina. È leader del mercato locale da oltre 25 anni. A metà degli anni 2000, se i taxi di Shanghai erano quasi tutti Volkswagen, qualsiasi dignitario del Partito Comunista Cinese doveva guidare un’Audi A6 nera con i vetri oscurati. Specifici modelli ampliati di Audi A6 erano stati addirittura progettati appositamente dalla Volkswagen secondo i desideri del partito, e gli espatriati occidentali a Pechino comprarono anche delle Audi A6 nere con i vetri oscurati, sapendo che nessun poliziotto avrebbe corso il rischio di disturbarli, per paura di avere a che fare con una figura politica influente.
Quando Pechino ruggisce
Tuttavia, negli ultimi anni, le istruzioni del Partito Comunista Cinese nei confronti dei suoi concittadini – e dei suoi dignitari – sono cambiate: ora i cinesi devono guidare i cinesi. Questa inversione di tendenza è particolarmente problematica per la redditività del gruppo Volkswagen. In effetti, l’Audi era diventata la sua principale fonte di profitti, e questi profitti provenivano principalmente dalla Cina. Questo periodo è finito, senza contare che produttori cinesi come BYD – largamente sostenuti dal loro governo – hanno sviluppato veicoli elettrici rispetto ai quali le produzioni del gruppo Volkswagen hanno difficoltà a giustificare il sovrapprezzo.
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A questo proposito è divertente ricordare che la menzione “Made in Germany”, che per decenni assicurò il successo mondiale dei prodotti tedeschi, fu inizialmente un segno di infamia: nell’Ottocentoe secolo, fu preteso dagli industriali inglesi, che si offendevano nel vedere i loro prodotti copiati da imitazioni tedesche di mediocre qualità, venduti a prezzi bassi, che consideravano una concorrenza sleale. Per poter continuare a vendere in Gran Bretagna, i produttori tedeschi dovettero quindi decidere di includere sistematicamente il “Made in Germany” sui loro prodotti, cosa che all’epoca suscitava all’incirca la stessa diffidenza del “Made in China” oggi. La ruota sta girando e ora sono le produzioni cinesi a guadagnare rapidamente riconoscimento.
Governance vincolata
A questa perdita di slancio strategico della Volkswagen si aggiunge una governance particolarmente problematica. Il fondatore della Volkswagen, Ferdinand Porsche, ebbe due figli: una femmina, Louise, e un maschio, Ferdinand (soprannominato Ferry). Louise sposò nel 1928 l'avvocato Anton Piëch, che gestì lo stabilimento principale della Volkswagen dal 1941 al 1945. Da parte sua, Ferry sviluppò in gran parte il marchio di auto sportive Porsche, fondato da suo padre nel 1931.
Da allora, i cugini Piëch e Porsche sono impegnati in una feroce competizione per il controllo della Volkswagen, che raggiunse il suo apice nel 2007, quando Porsche tentò di acquistare il gruppo Volkswagen, sebbene quindici volte più grande. Il fallimento di questa operazione guidata dalla famiglia Porsche portò invece all'acquisizione della Porsche da parte della Volkswagen.
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Figura centrale di questa svolta è stato Ferdinand Piëch, figlio di Louise, che aveva iniziato la sua carriera con lo zio Ferry, prima di entrare in Audi, diventando poi presidente del consiglio di amministrazione del gruppo Volkswagen nel 1993, poi del consiglio di sorveglianza nel 2002. Oltre alla perfetta conoscenza del gruppo (e della Porsche, di cui deteneva personalmente il 13,2% del capitale), Ferdinand Piëch seppe attirarsi il sostegno dello stato della Bassa Sassonia, dove trova la sede del gruppo, di cui detiene il 20% delle azioni. Ma l’ex ministro-presidente della Bassa Sassonia altri non era che Gerhard Schröder, cancelliere tedesco dal 1998 al 2005.
Questo groviglio di lotte familiari e influenze politiche non ha certo facilitato la serenità all’interno degli organi dirigenti del gruppo Volkswagen. A tutto ciò si aggiungono spesso pratiche di gestione tossiche.
Una cultura manageriale tossica
Sicuramente influenzata dalle rivalità familiari e dall'arroganza disinibita di essere diventata numero uno al mondo, la cultura manageriale della Volkswagen conobbe una deriva che si potrebbe definire tossica durante l'era di Ferdinand Piëch.
Conosciuto per la sua intransigenza, ambizione e autoritarismo, Ferdinand Piëch licenziava spesso funzionari che riteneva insufficientemente efficienti. Dice addirittura che la sua risposta preferita, quando un subordinato gli presentava un problema che non era riuscito a risolvere, era: “Conosco il nome del tuo successore…”. Non ha mai esitato a mettere in atto questa minaccia, il che potrebbe spiegare perché alcuni manager hanno corso rischi sconsiderati, in particolare durante l’affare Dieselgate. In ogni caso, questa cultura della paura non ha certamente facilitato l’interrogarsi che è diventato essenziale.
Possiamo anche notare che, dopo l'affare Dieselgate, diversi presidenti del consiglio di amministrazione del gruppo hanno chiesto l'emergere di una nuova cultura aziendale più decentralizzata, favorendo la presa di posizione e persino incoraggiando gli informatori. Ma cambiare una cultura è certamente uno dei compiti manageriali più difficili che ci siano, e non è l’urgenza in cui si trova ora la Volkswagen che le permetterà di farlo con serenità.
Nel complesso, qual è il futuro della Volkswagen? Il crollo del suo patrimonio cinese, il suo insuccesso nel settore elettrico, le conseguenze ancora incomplete del Dieselgate, il suo debito colossale, la necessaria revisione della sua cultura, della sua strategia e della sua governance sono ostacoli a dir poco titanici.
Tuttavia, proprio come disse negli anni Cinquanta un ex dirigente della General Motors: “Ciò che è bene per la GM è bene per l’America”, possiamo supporre che la Germania non permetterà mai alla Volkswagen, che grazie al suo successo, ma anche a causa delle sue contraddizioni, di diventare un vero mito tedesco.
