Mentre l’innovazione è spesso vista come una sorta di totem di immunità agli sconvolgimenti economici, molte giovani aziende tecnologicamente innovative (JETI) finiscono in liquidazione. La ragione ? Non hanno avuto abbastanza tempo per passare neutrali. Se il successo di un JETI è simile a quello di una gara di lunga distanza, per ottenere un successo a lungo termine è necessario che le vendite vengano realizzate il prima possibile.
Raggiungere l’adeguatezza della coppia prodotto-mercato il più rapidamente possibile promuove la sopravvivenza a lungo termine (un decennio) e a lunghissimo termine (due decenni). Per questo le risorse offerte dal marketing sono preziose. Purtroppo, troppo spesso, essi non vengono sfruttati a sufficienza dai gestori del JETI, come abbiamo dimostrato in una recente ricerca.
Innanzitutto chiariamo cosa intendiamo per “giovane azienda innovativa”. Questa espressione si riferisce ad un sistema giuridico, allo status giuridico e al sistema fiscale delle giovani imprese innovative (JEI). Sviluppati in Francia nel 2004 per promuovere la creazione e lo sviluppo di PMI focalizzate sulla Ricerca e Sviluppo (R&S), possono avere diverse denominazioni accessibili secondo criteri restrittivi (ri)definiti secondo la legge finanziaria in vigore.
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Nell’imprenditorialità vengono utilizzati altri termini per definire queste particolari strutture, andando oltre l’aspetto fiscale. Mentre le JEI statutarie rappresentano più di 4.000 unità, le JETI possono comprendere altre organizzazioni.
Si tratta quindi di un giovane (J) (di età inferiore agli undici anni, creato ex nulla e con elevato potenziale di crescita) azienda (E) (indipendente, piccola – VSE/PMI, finanziata da capitali esterni e investitori specializzati) tecnologica (T) (conseguente livello di R&S, stretti legami con ambienti scientifici) e innovativa (I) radicalmente o in modo incrementale (alto grado di rischio, mercato globale ma instabile ed emergente, significativo creatore di valore, sostenuto e frequentemente rinnovato in termini di prodotti, servizi e/o processi).
Sopravvalutazione delle forze
Tra le difficoltà delle JETI, una delle più importanti è la mancata mobilitazione o l’ignoranza delle tecniche di marketing adatte a questo tipo di struttura. Anche se sembra logico evitare di realizzare uno studio costoso su un mercato futuro, i creatori di JETI generalmente sopravvalutano la loro conoscenza di questo mercato futuro. Si affidano alla loro padronanza della tecnologia per valutare la potenziale offerta. Le loro strategie di marketing si scontrano poi con questa eccessiva fiducia negli sviluppi tecnologici, che percepiscono come capaci di imporsi tra i clienti.
In effetti, un obiettivo ristretto rimane complesso da analizzare per garantire la penetrazione nel mercato. Oltre alle difficoltà legate alla sua individuazione, occorre saper individuare quelli da conquistare, questi primi clienti a cui consegnare prodotti accettabili in termini di funzionalità e costo. Per adattare l’offerta JETI al mercato è necessario esplorare il settore per comprenderne meglio le esigenze latenti. Contattare i clienti pilota per convincerli a collaborare è un passo essenziale, per adeguare l’offerta al potenziale mercato di riferimento.
I fondatori, spesso scienziati, ingegneri o tecnici, si assumono questa missione di marketing. Il loro punto di partenza sono i loro contatti personali, i primi clienti con cui collaborano. Insieme e sulla base delle loro conoscenze, pensano a nuovi prodotti o distinzioni tecnologiche. Tuttavia, questi manager non hanno una guida perché si confrontano, oltre all’incertezza, con la difficoltà di prevedere le esigenze e le preferenze dei clienti e con l’incertezza tecnologica.
Una struttura imprenditoriale (alla ricerca della performance)
In queste organizzazioni molto incentrate – e controllate da – sui manager, il marketing è poco sofisticato e rudimentale, visto come un’attività di gestione tra le altre. Tuttavia, gli studi dimostrano che può essere molto avanzato, interattivo ed efficace, generando una conoscenza superiore di un trittico cliente/mercato/tecnologia in grado di creare un vantaggio competitivo. Questa differenza di visione è cruciale per il successo di JETI.
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Infatti, optare per il marketing imprenditoriale consente di mobilitare le risorse limitate del momento, in una dinamica di forte crescita, con ambienti molto competitivi. È definito come la combinazione o l’implementazione simultanea dell’orientamento al mercato – (OM) o l’applicazione dei principi di marketing – e dell’orientamento imprenditoriale – (OE) o lo sfruttamento delle opportunità di mercato. Questi effetti combinati dei due orientamenti hanno un impatto positivo sulla performance aziendale, in particolare sullo sviluppo di nuovi prodotti.
L’osservazione approfondita dei meccanismi del marketing imprenditoriale ha permesso di comprendere che condizioni ambientali particolarmente turbolente, con incertezze sul mercato e sulla tecnologia, influiscono sulle JETI, portando talvolta al loro interno a squilibri dannosi per la loro sopravvivenza.
Attenzione agli squilibri
All’interno delle JETI può verificarsi un grave squilibrio a causa di un’alternanza troppo marcata di periodi di OE e OM molto forti. Pertanto, un’eccessiva attenzione alle esigenze del singolo cliente (OM) può portare a minimizzare le dimensioni del mercato e le vendite potenziali, chiudendosi in un settore o in una tipologia di applicazione industriale. Allo stesso modo, una concentrazione significativa sull’OE porta al rischio di creare prodotti innovativi che sono inutilizzabili, invendibili o inapplicabili, o addirittura a una dispersione di risorse per cogliere tutte le opportunità.
Tuttavia, per avere successo, le JETI devono invece bilanciare il loro marketing imprenditoriale, implementando una strategia che combini simultaneamente OE e OM. Queste ultime, infatti, sono suddivise in sotto-dimensioni, si tratta di trovare un equilibrio tra, da un lato, la creazione di valore per il mercato grazie alla co-creazione con i clienti e, dall’altro, la ricerca e valorizzazione delle risorse opportunità con un’assunzione di rischio misurata e un’allocazione ottimale delle risorse. In questo contesto la strategia di marketing imprenditoriale a breve, medio e lungo termine assume tutto il suo significato.
