Start-up universitarie bisognose di pianificazione strategica?

Start-up universitarie bisognose di pianificazione strategica?
Start-up universitarie bisognose di pianificazione strategica?
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Una scoperta scientifica o tecnologica è un momento emozionante per un accademico. Quando un impulso imprenditoriale arricchisce il processo, i gruppi di ricerca proiettano la maturazione del loro lavoro, elencano le applicazioni e già ipotizzano le future fasi di commercializzazione e crescita.

Questo entusiasmo iniziale è una formidabile forza trainante per i ricercatori che sono sempre più invitati a lanciare una giovane impresa industriale – una start-up “deep tech” – in un contesto di rinascita industriale e di vari sforzi di pianificazione nazionale che osserviamo in Francia, negli Stati Uniti o Singapore. Lo conferma la seconda edizione dell’Osservatorio delle startup industriali innovative, delle PMI e delle IET francesi, con 118 nuovi siti industriali inaugurati nel 2023.

Impegnato nel concetto di “start-up”, “deep tech” (“ profondo » in inglese significa “profondo”), questo gruppo di aziende che sviluppano tecniche considerate altamente innovative, ha dato origine a numerose iniziative, tra le più importanti in Europa è il movimento Ciao domani riunendo ogni anno l’ecosistema internazionale. Il termine si è sviluppato principalmente in opposizione ai rapidi cicli digitali su cui si concentra la maggior parte dei grandi successi imprenditoriali di questo secolo.

Portare tecnologie all’avanguardia dal laboratorio all’impresa richiede tuttavia un notevole capitale umano e finanziario e il tempo di immissione sul mercato è più lungo rispetto alle loro controparti digitali. A causa della sofisticatezza richiesta per integrarsi nelle catene del valore industriali, il loro marketing è uno sport naturalmente collettivo: il processo aziendale richiede competenze combinate la cui aggregazione e adeguato coordinamento determinano il successo.

“Morto vivente”

Sfortunatamente, la standardizzazione accelerata dei processi di creazione e sviluppo aziendale a partire dagli anni 2000 – con pratiche come il “lean start-up”, che mira a far convalidare il prodotto dai clienti rapidamente, attraverso l’iterazione, ha dato origine a quadri di politiche strategiche e operative che tengono poco conto delle peculiarità delle start-up ad alta tecnologia. Un’analisi ex post condotta annualmente dai media CBInsights sui fallimenti delle start-up afferma che il 70% delle giovani aziende high-tech come Brodmann17 o XACT Robotics segnalano una discrepanza tra la temporalità della scienza, quella dello sviluppo del prodotto e quella della finanza vincoli.


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Ecco perché, una volta passata l’euforia dell’avvio, molte start-up tecnologia profonda rimangono “morti viventi”, senza crescita significativa o mantenuti sotto perfusione. Secondo uno studio del 2020, rappresentano il 40% delle aziende biotecnologiche d’oltre Atlantico.

Le start-up sono spesso caratterizzate da gerarchie piatte, strutture organizzative e di comunicazione informali, un presunto elevato grado di agilità e flessibilità nel processo decisionale, nonché una forte volontà di sperimentare. Tuttavia, puntando sull’agilità, le start-up tecnologia profonda trascurano facilmente la pianificazione strategica necessaria alla loro crescita: questa è una delle ragioni più frequenti del loro fallimento. L’accento è posto sull’operatività a breve termine a causa delle limitate risorse finanziarie e della limitata conoscenza dei metodi di pianificazione. Tuttavia, la tabella di marcia di una start-up dovrebbe, fin dall’inizio, assumere la forma di un elenco di piani generali e sfide prioritarie. Pochi imprenditori valutano regolarmente le proprie attività e i fattori chiave di successo in modo olistico. Sbagliando.

Le iniziative di sostegno ai fondatori scientifici come Deeptech Founders in Francia o Activate negli Stati Uniti non sbagliano nel sottolineare strutture di gestione personalizzate a lungo termine, trasmesse su periodi rispettivi di sei mesi e due anni. Questi programmi accompagnavano gli unicorni tecnologia profonda come Alice & Bob o Pasqal, due start-up specializzate nell’informatica quantistica, o Brimstone Energy che sta sviluppando una tecnologia del cemento più sostenibile.

La necessità di essere formati

Il tasso di crescita di una start-up tecnologia profonda dipende molto dalla coerenza tra il suo stadio di sviluppo e le caratteristiche strutturali della sua organizzazione. Non c’è da stupirsi che i programmi di formazione all’imprenditorialità per gli accademici siano stati indicati come priorità in un recente rapporto al governo del Regno Unito.

Il master specializzato in Deeptech Entrepreneurship and Innovation presso Mines Paris – PSL è un esempio di un quadro educativo innovativo a supporto dei dirigenti esecutivi in ​​fase di riqualificazione attratti dall’imprenditorialità tecnologia profonda. Ex studente di master, Bruno Adhémar ha recentemente raccolto 11,5 milioni di euro per la sua start-up SUBLIME Energie, che lavora nella liquefazione del biogas, a quasi cinque anni dalla sua creazione.

Le startup nate dagli ecosistemi universitari emergono quindi lentamente, a volte in un periodo che va dai cinque ai dieci anni. Il team formato all’inizio del processo di creazione di un’impresa è spesso scelto dagli inventori. L’esperienza, la personalità, la motivazione e la competenza dei suoi membri esercitano un’influenza decisiva sui processi di sviluppo. Gli investitori non sbagliano nell’identificarlo come il principale criterio di investimento.

Gli scienziati modellano così la traiettoria iniziale del giovane germoglio, impiegando una miscela di strategie di aggregazione delle risorse e relazioni interpersonali, alimentate dalle proprie esperienze. Con pragmatismo i ricercatori sfruttano innanzitutto i vantaggi che l’ambiente universitario può offrire, dallo spazio di incubazione all’utilizzo di laboratori o al coinvolgimento di esperti. Gli scienziati hanno più potere per negoziare ciò di cui hanno bisogno.

Occorre però rapidamente un passaggio di consegne verso profili pronti a orchestrare la transizione verso il mercato, a contrastare il conservatorismo industriale e a creare una cultura aziendale basata sulla performance e sulla fiducia. I manager sono sempre più convinti dell’esperienza di start-up.

Scout e attivatori

Il sentimento predominante nel tecnologia profonda è che i rischi scientifici e tecnici costituiscono la sfida centrale. In realtà anche il rischio di mercato è molto importante. La strategia di sviluppo della partnership sembra essere un fattore decisivo di successo in questo caso: in mercati dinamici con maggiore concorrenza, è diventato difficile differenziarsi esclusivamente sulle dimensioni oggettive della prestazione (disponibilità, funzionalità, affidabilità).

Le aziende partner più mature possono svolgere un ruolo di “pioniere” come primo cliente, consulente o partner produttivo, dalla prototipazione all’industrializzazione. Aiutano gli imprenditori a identificare, definire e convalidare le opportunità di mercato. Una volta validate le opportunità di mercato comuni, le aziende partner diventano idealmente “attivatrici”.

Attraverso la sua piattaforma di innovazione Leonard, che abbiamo osservato nel nostro lavoro, il gruppo Vinci, ad esempio, articola programmi distinti (“ seme » e “Catalyst”) a beneficio delle start-up. I loro obiettivi sono rispettivamente la validazione delle opportunità da un lato per le giovani startup, e l’accelerazione strategica dall’altro per le startup in crescita.

Questi sforzi richiedono tempo. L’efficacia dell’azione di questi “scout” e “attivatori” nel processo di maturazione delle startup tecnologia profonda resta largamente sottostimato. Tuttavia, gli effetti sinergici positivi di queste interazioni tra scienza, start-up e industria sembrano essere i pilastri su cui si costruiscono gli ecosistemi. tecnologia profonda efficiente.

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