Alcuni parlano di una rottura. Si dice che siano resistenti all'autorità e agli zapper. Gestire la Generazione Z, i nati dopo il 1995, fa sudare freddo ad alcuni direttori delle risorse umane.
All'inizio degli anni '60, quelli del baby boom, Douglas McGregor, professore all'istituto americano MIT, avanzò l'idea che i dipendenti esprimessero aspettative diverse nei confronti dell'azienda a seconda della generazione a cui appartengono. Oggi crescere con il cellulare a portata di mano non è privo di conseguenze. Così come confrontarsi con le molteplici vertigini del mondo contemporaneo.
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Se c’è una rottura, è innanzitutto legata all’ambiente radicalmente diverso in cui si evolve questa generazione. Un periodo segnato da tre grandi transizioni: ecologica, digitale e demografica. Nessuno dei benchmark tradizionali sembra resistere a queste turbolenze. Le linee gerarchiche vengono contestate, il legame con l'ufficio messo in discussione con il telelavoro, il collettivo di lavoro indebolito.
E poi la critica è facile. Chi è più pronto a denunciare la rassegnazione della generazione Z e la sua tendenza a saltare ha la memoria corta. Dimenticano che non sempre sono riusciti a fare spazio ai giovani. Utilizzare e abusare ripetutamente di stage e contratti brevi.
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C’è davvero una sfida di integrazione. Otto manager su dieci ritengono che le generazioni più giovani siano più difficili da gestire rispetto a quelle precedenti, osserva l'istituto Odoxa in un sondaggio appena reso pubblico in occasione del festival Think Forward organizzato martedì 12 novembre a Nantes.
Lontano dal divorzio
Si può però parlare di divorzio dall’azienda? Siamo lontani da ciò. È quanto emerge da un'approfondita indagine realizzata nel 2023 dall'Apec (Associazione per l'Impiego Dirigente) in collaborazione con il think tank Terra Nova. L'interesse di questo lavoro è quello di aver intervistato i giovani lavoratori nella fascia di età 18-29 anni e di aver rispecchiato i loro anziani.
Quasi la metà considera il lavoro altrettanto importante o più importante di altri aspetti della propria vita. Nella fascia di età over 44 sono solo il 36%. La maggior parte di questi giovani lavoratori aspira a un buon stipendio, a un lavoro interessante e a un equilibrio tra vita professionale e privata.
Molti inoltre non si accontentano più dello stipendio o delle prestazioni sociali. Chiedono all'impresa di incidere sulle trasformazioni della società. E anche un tocco di anima in più attraverso la sua politica di CSR (Corporate Social Responsibility).
La nostalgia non porta nulla. Proprio come mettere le generazioni l’una contro l’altra. È nella gestione intergenerazionale che si possono trovare alcune risposte. Prevedono la trasmissione di know-how ed esperienze sviluppando un tutoraggio reciproco per accelerare la diffusione delle nuove tecnologie. Ciò richiede anche di tenere in considerazione le nuove aspettative dei dipendenti che sono genitori e che talvolta desiderano maggiore flessibilità nell'organizzazione del proprio orario di lavoro.
Per la prima volta tre e addirittura quattro generazioni sono chiamate a lavorare insieme. Questa ibridazione è un’opportunità e non una minaccia. Può essere fonte di creatività e benessere. Organizzarlo implica un dialogo sociale basato sulla fiducia per immaginare nuovi percorsi professionali tenendo conto di tutte le età della vita. Non si oppongono tra loro e hanno lo scopo di arricchirsi.
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