Di fronte a posizioni spesso dogmatiche, diventa cruciale misurare la maturità delle aziende sul tema del lavoro ibrido, confrontarne le performance e trarne insegnamenti, senza preconcetti. L’Hybrid Work Index (in seguito HWI), uno studio condotto su oltre 60 aziende francesi, offre informazioni preziose. Questo panel copre un ampio spettro di settori di attività e dimensioni aziendali: Allianz, BlaBlaCar, Covea, Orange e YouSign.
I risultati sono rivelatori: solo il 36% delle aziende sta sfruttando appieno il lavoro ibrido, raggiungendo lo status di “pioniere” o “confermato”. La maggioranza (64%) si trova ancora in fasi meno avanzate, descritte come “emergenti” o “osservatrici”. »
La diversità dei mondi lavorativi ibridi
Prima osservazione, ci sono differenze considerevoli tra le organizzazioni nella libertà concessa (o meno) ai dipendenti, così come nella maturità su questo tema. Dall’ufficio al 100% al telelavoro al 100%, esiste un gradiente di organizzazioni ibride con strutture più o meno flessibili o rigorose.
Spingendo molto lontano l’intensità del telelavoro e la distribuzione dei team in Francia o nel mondo, le start-up, le società di consulenza ma anche alcune aziende o amministrazioni più tradizionali hanno dimostrato che un nuovo mondo del lavoro è possibile. Ma hanno creato un nuovo standard replicabile?
Niente è meno certo. All’apparente modernità che emerge dal panel si contrappongono pratiche molto diverse. Alcune organizzazioni stanno tornando indietro e limitando il telelavoro, promuovendo la “comunità” contro ciò che percepiscono come ipertrofia individualistica e riaffermando il potere e il ruolo centrale della sede centrale come luogo di mescolanza, apprendimento e acculturazione.
Queste pratiche, tuttavia, non sono sinonimo di fallimento economico. Le aziende che rientrano nel trend 100% office, come SAMSE e XEFI in due business molto diversi, mantengono la loro performance finanziaria. Presuppongono la scelta di una politica di lavoro in presenza al 100% in un mercato in cui le aspettative dei talenti si sono evolute, così come i costi associati: XEFI riconosce quindi la perdita di circa un terzo dei potenziali candidati a causa di questa politica, mentre altri le aziende devono offrire salari superiori del 20% rispetto al mercato.
I mondi del lavoro già coesistono e continueranno quindi a muoversi insieme, con i rispettivi vantaggi e svantaggi. I dipendenti faranno il loro “mercato”, almeno se avranno questa forma di potere.
In altre parole, non è più rilevante celebrare il re ibrido come “il vincitore prende tutto” che denigrare il lavoro ibrido come fonte di degrado del collettivo, del sentimento di appartenenza o addirittura di produttività.
Il lavoro ibrido è una fonte di produttività?
Su quest’ultimo punto, i dati HWI indicano che la stragrande maggioranza delle aziende del panel (95%) ritiene che il lavoro ibrido non abbia un impatto negativo sulla produttività del team, o addirittura ne provochi un aumento – per il 21% di loro. Solo il 5% osserva un peggioramento. Questi numeri suggeriscono che il lavoro ibrido, se ben implementato, può essere un modello efficace.
Questa efficienza del lavoro ibrido sembra quindi risiedere nella capacità di adattare le pratiche alle esigenze specifiche di ciascuna organizzazione. Per fare ciò, è essenziale guardare ai sottotemi chiave dell’ibrido: l’ambiente di lavoro, che integra in particolare gli spazi di lavoro di cui parleremo nel punto successivo, l’organizzazione e le interazioni, di cui parleremo anche nel prossimo paragrafi. La sfida è garantire che su questi aspetti le direzioni intraprese siano coerenti tra loro e significative per i manager e i loro team.
Spazi adattati al lavoro ibrido
L’adattamento dei luoghi rientra in questa ricerca di efficienza nella pratica del lavoro ibrido: questo modello richiede di organizzare l’ambiente fisico tenendo conto della diversità degli usi. Uno degli autori ha così formulato una matrice di usi che si scompone in sei C: concentrazione, collaborazione, contributo, connessione, convivialità e bozzolo. Sei usi, quindi, che aiutano a proiettare i team nella nozione di spazi “dinamici”: delineano la mobilità delle persone all’interno dei diversi spazi che incarnano questi diversi usi. A seconda delle mie esigenze, nell’arco della giornata, potrò rispondere ad una chiamata in una cabina telefonica, collaborare con due colleghi in uno spazio idoneo, o anche ricevere un cliente in uno spazio conviviale – prima di sistemarmi in uno spazio di concentrazione per scrivere un piano d’azione…
Gli spazi adatti al lavoro ibrido rispondono quindi a questi diversi usi, per quanto riguarda le professioni svolte, alcune che necessitano di più sedentarietà e concentrazione (ingegneri brevetti) di altre (un team di progetto per esempio).
L’esperienza dimostra che tale proiezione è essenziale per sostenere il cambiamento: aiuta ad arricchire la visione che possiamo avere del “lavoro”. Il 57% delle aziende del panel, infatti, ha intrapreso un’importante trasformazione dei propri spazi di lavoro, adottando l’ufficio flessibile come leva per sviluppare ulteriormente aree dedicate alla collaborazione e alla vita collettiva.
Ma quello che l’HWI rivela anche questo è questo: se l’attività manageriale non si muove maggiormente in questa direzione, aiutata da spazi pensati per questa gamma di usi, non funzionerà. Tutte le forme di “interazione” sono da valorizzare e devono poter avvenire in spazi adeguati. Allo stesso modo, l’organizzazione del lavoro, soprattutto in termini di ciò che si svolge in presenza rispetto a quello a distanza, deve essere ripensata, riallineandosi al modus vivendi, alle regole del “vivere insieme”.
Qui troviamo l’idea di un “nuovo scenario di giornate in presenza”. In MICHELIN, ciò è ancorato in particolare alla riflessione sui rituali di lavoro proposta ai collettivi di dirigenti nell’ambito dell’approccio “Ufficio attivo”, con l’obiettivo di sfruttare al massimo il tempo di compresenza sul posto (” Perché andiamo in ufficio? », di Rémi Mangin, Michel Ciucci e David Autissier, Eyrolles, 2021).
Come possiamo vedere, le aziende HWI più mature in termini di ibridazione sono quindi quelle che hanno realmente esplorato i “New Ways of Working” (in seguito NWoW) in connessione con la trasformazione dei propri spazi, quest’ultima dovendo esserne una conseguenza.
Infine, è importante sottolineare che questo adattamento va ben oltre l’ambito della sede centrale per abbracciare un ecosistema completo di ambienti di lavoro: casa, spazi di coworking, uffici satellite. Le aziende più mature in termini di ibridazione sono andate oltre la semplice ottimizzazione dei metri quadrati per costruire vere e proprie reti di spazi flessibili e diversificati.
L’HWI rivela che il 47% delle aziende utilizza ormai spazi immobiliari flessibili, dimostrando una reale evoluzione del NWoW. La chiave del successo non risiede quindi nella moltiplicazione dei vincoli, ma nella capacità di offrire lo spazio giusto al momento giusto per la giusta attività, in una logica multisito, ottimizzando i costi immobiliari.
Il delicato equilibrio tra ritualizzazione e flessibilità
L’HWI rivela un’altra osservazione: solo il 52% delle aziende ha formalizzato rituali di squadra nel contesto del lavoro ibrido. Questa cifra relativamente bassa dimostra una mancanza di maturità nell’adattarsi a questo nuovo modo di lavorare. Tuttavia, la creazione di rituali, fisici o ibridi, è fondamentale per mantenere lo spirito imprenditoriale e la coesione del team.
Questi punti salienti dovrebbero essere implementati a tutti i livelli dell’organizzazione, dall’azienda nel suo insieme ai singoli team. L’importanza di questi rituali è sottolineata da un altro dato rivelatore: in una situazione di lavoro ibrido, il 20% delle aziende nota un calo della percezione di appartenenza all’azienda tra i propri dipendenti, contro solo il 10% che osserva un aumento.
Una sfida particolare emerge nella collaborazione tra team, identificata da molti pionieri dell’ibrido come la principale difficoltà del modello. Sebbene i rituali siano generalmente ben pensati a livello aziendale o di squadra, vengono spesso trascurati nel contesto trasversale. Il Chief People Officer di un progetto di espansione di 200 dipendenti afferma: “Avevamo implementato rituali efficaci all’interno di ciascun team, ma abbiamo subito notato una crescente compartimentazione tra i reparti. Abbiamo dovuto ripensare le nostre pratiche per includere momenti di collaborazione tra team, come hackathon trimestrali e progetti interfunzionali regolari. »
È fondamentale però non cadere in un’eccessiva ritualizzazione. Un rito implica una logica formale, tempi scanditi, una standardizzazione insomma: un processo relazionale. Ma la parte informale, le conversazioni che sfuggono a ogni attenzione, contano altrettanto, se non di più, delle prime.
La sfida per i manager è quindi quella di raggiungere il giusto equilibrio tra struttura e spontaneità, tra ritualizzazione e conversazione. Su quest’ultimo non possiamo che sottoscrivere qui le parole del sociologo David Le Breton (“ La fine della conversazione? », Métailié, 2024), come nella lettura proposta da Ghislain Deslandes e Guillaume Mercier, rispettivamente filosofo e ricercatore in governance, della benevolenza “discrezionale”: questa parte assunta dagli “scambi informali” intorno a un caffè o una birra dopo il lavoro, e che “va oltre il controllo e la regolamentazione della società”. Non prescritto, gratuito e quindi altrettanto essenziale quanto il rito (“ Benevolenza formale e informale in un contesto orientato al profitto », Springer, 2020).
Ogni organizzazione, ogni manager, dovrà quindi trovare il giusto equilibrio tra la parte dell’informale e quella del rituale stabilito. La cosa più importante è renderlo un soggetto di squadra, un soggetto di scambio tra pari: nessuna formula magica, ma l’interesse dell’interrogativo collettivo sulla ritualizzazione dei momenti chiave, tempi di compresenza. In definitiva, di cosa abbiamo bisogno per essere uno, tutti insieme?
