Nell’ambito del progetto di mediazione scientifica “Cosa sappiamo del lavoro?” del Laboratorio di valutazione delle politiche pubbliche di Sciences Po (Liepp), i ricercatori hanno analizzato i mali del lavoro e le loro origini in una serie di testi pubblicati da Il mondo durante tutto l’anno. Per “lavorare meglio”questi stessi ricercatori hanno proposto alcune vie d’azione. In una seconda serie “Cosa facciamo con il lavoro?”, che decifrerà nell’arco di diversi mesi cosa si fa con il lavoro, abbiamo chiesto ai leader aziendali cosa pensano delle proposte dei ricercatori e se le applicherebbero. Questa intervista apre il primo episodio della serie.
Il primo tema affrontato è quello della perdita di senso del lavoro, dei suoi legami con la dirigenza, in particolare con la mancata partecipazione dei dipendenti alle decisioni che riguardano il loro lavoro, analizzato dagli economisti Thomas Coutrot e Coralie Perez. Le loro raccomandazioni? Restituire ai dipendenti il potere di agire sul loro lavoro facendo della loro voce una leva di trasformazione.
In qualità di CEO di MAIF e copresidente del movimento Impact France, Pascal Demurger, cosa ne pensa?
Sulla questione del significato al lavoro, sono d’accordo al 100% con questi ricercatori. Dare voce ai dipendenti come leva per la trasformazione per restituire significato al lavoro è essenziale. L’argomento del lavoro è un punto cieco nel dibattito pubblico. Raramente parliamo dei termini del lavoro. Tuttavia, c’è un significato reale attorno all’oggetto stesso del lavoro e può andare oltre se l’azienda offre una missione più ampia di natura più sociale.
Questo primo tema, il senso del lavoro, è fondamentale per la valorizzazione, anche da parte del dipendente stesso, della funzione che esercita. Ciò implica la comprensione del suo contributo personale al raggiungimento dell’obiettivo generale dell’azienda, al di là della semplice creazione di profitti.
Il secondo punto è dimostrare a ciascun dipendente che l’azienda si fida di lui e che può svolgere il suo lavoro, e quindi non vincolarlo a un processo stabilito dall’alto, come ad esempio uno script per un agente di call center, ma lasciare loro un margine di manovra relativamente ampio, una capacità di giudizio e di adattamento a seconda delle circostanze.
Considerando i dipendenti, queste sono le tre condizioni affinché il lavoro sia appagante. I dipendenti danno quindi il meglio di sé e noi creiamo performance per l’azienda. Il datore di lavoro ha un obbligo morale che va oltre la sua responsabilità legale di preservare la salute fisica e mentale dei dipendenti. Quando siamo responsabili del benessere delle persone che ci circondano, non possiamo farci niente.
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