Imprese. Amazon, Google, Meta e Starbucks hanno deciso di porre fine al telelavoro totale – e, molto spesso, di limitarlo a un massimo di due giorni alla settimana. Queste grandi aziende evidenziano il pericolo che il telelavoro rappresenta per la loro capacità di innovazione e per la coesione della loro cultura.
Questa inversione di tendenza può essere stata sorprendente, perché tra tutte le profezie sul “mondo dopo” suscitate dalla pandemia di Covid-19, l’estensione del telelavoro è l’unica ad essersi pienamente realizzata. Inoltre, i sondaggi hanno confermato, in un gran numero di paesi, il forte sostegno dei dipendenti a questo metodo di organizzazione. I limiti del telelavoro hanno quindi dato luogo a numerosi dibattiti, perfino a minacce di dimissioni da parte di alcuni dipendenti, evidenziando al contempo le ricerche ancora da condurre per far luce sui loro effetti.
Il telelavoro è diventato in pochi anni un fenomeno di massa. In Europa e negli Stati Uniti lo utilizza tra il 30% e il 60% delle aziende. Gli argomenti a suo favore sono noti. Per i dipendenti rimuove i vincoli di spostamento e consente nuove scelte di vita (nomadi, “traccianti” che conciliano lavoro e vacanza, terzi luoghi distanziati). Ma è accessibile solo ad una minoranza di loro. Per le aziende, il telelavoro consente un notevole risparmio di spazio e l’accesso a competenze distribuite a livello globale. È, inoltre, congruente con la trasformazione digitale delle professioni e la crescita dei lavoratori dell’informazione.
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I sindacati e le autorità pubbliche hanno rapidamente individuato i pericoli del telelavoro per i dipendenti: isolamento psicologico dei lavoratori, inadeguatezza delle abitazioni o pericoli per la vita privata. Pericoli che le norme e le convenzioni che regolano questa forma di attività cercano principalmente di prevenire.
Non favorevole alle interazioni informali
D’altro canto, le implicazioni organizzative e le sfide delle trasformazioni indotte dal telelavoro non sono state al centro dei dibattiti pubblici. Le limitazioni del telelavoro segnalano certamente una tendenza verso la riconquista del controllo diretto del lavoro. Ma le dichiarazioni dei grandi capi che temono che un telelavoro troppo esteso metterebbe a repentaglio la creatività collettiva o la cultura aziendale non possono essere facilmente contestate.
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Qual è l'effetto reale del telelavoro, totale o parziale, sulla vita collettiva e sulle prestazioni del team? Che rapporti si possono instaurare tra telelavoratori e dipendenti che non hanno questa possibilità? È sufficiente l’imposizione di uno o due giorni di presenza per limitare i rischi di tensioni interne o la rigidità comunicativa degli scambi a distanza?
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